查看详情>> 一、客户管理： 客户管理并不是指管理客户，而是在销售过程中管理者要对每个团队成员所掌握的客户数量、客户经营情况、服务状态进行 管理，应包含以下几个关键点： （一）客户标准： 1.具备什么标准才是一个客户原始资料？ 2.未成交客户如何进行星级分类以及标准定义 3.已成交客户如何进行星级分类以及标准定义。 （二）客户数量： 1.原始客户资料数量。 2.不同星级未成交客户数量。 3.不同星已成交客户数量。 4.本周期预计可成交客户数量。 （三）客户经营服务管理（也叫客户接触点管理，决定了客户粘度、满意度、忠诚度、脱落率）： 1.最近一次服务接触 2.每次接触采取方式？ 3.接触对象是谁？ 4.接触目的是什么？ 5.接触结果与效果如何？ 6.下次接触时间。 二、目标计划管理 （一）、目标设定： 目标设定要有必达目标和挑战目标，必达目标是必须要达成的，一个团队要养成达成目标的习惯，这样团队成员才会有信心 去面对下一目标，反之：如果每次拍脑门定目标，总是不达成，团队成员将会失去对目标的敬畏，下次再定目标不管场面多 热烈都无法激起团队成员斗志，管理者也将失去威信°所以设定目标时要充分盘点分析，有补充措施，确保必达必目达成。 （二）.目标分解：在制定好目标之后就要进行目标分解，目标分解注意以下几方面： 1.分解到团队成员：不能简单的平分法，要对每个人能力与历史数据进行分析，可采取在目标动员后先让成员自己报，再进 行调整的方式，最后要进行深入的目标沟通，让员工觉得达成目标很简单、可达成，有保障。注意团队的目标分解总额要大 于上级给予的目标。 2.分解到时间：将目标分解到每个小阶段，可利于目标管控达成：如把月分解到周或分解到十天一阶段。 3.分解到客户资源：充分盘点分析每个人手中掌握的客户资源，确保目标分解有据可依，而不是拍脑门定，凭激情定。 4、分解到每个销售活动：如采取会议销售或事件销售的将目标分解到每次活动，聚焦邀约、活动成交策划！ （三）目标计划措施： 所谓计划管理就是在什么时间采取哪些措施，完成哪些工作成果。按时间划分可分为：日计划、周计划、月计划、季计划、 年计划。基层员工尽量做到周计划日管控，能力提升可做月计划，日管控。主管人员前期月计划日管控，随着能力提升，习 惯养成，可做到月计划，周管控！关键词：计划周期，成果目标、详细措施 “计划我的工作，工作我的计划”当目标分解达成共识后，要引导教练员工去计定计划推进表与与打打措施，并要求自己养成 早晚要看自己的工作计划，是否按原计划在推进，哪些计划已经完成要备注并总结经验、收获。哪些还没完成，哪些需要做 调整等。同时也要去提醒、检查、辅导自己所管理人员的工作计划。计划管理最担心是订了计划又不按照计划推进，这样计 划将变成一种任务，而计划本质是指导工作方向的工具。汇报工作时要说明原计划与实际推进情况：哪些完成，哪些没完成， 不完成原因！ （四）目标追踪： “目标不追踪，等于一场空”。目标追踪事情上就是制定汇报机制和检查机制。 1、汇报根据业务实际分为：半日汇报、日汇报、周汇报、月汇报、季汇报、半年汇报、年汇报，个人一盘到月就可以。销 售团队重点抓好日汇报，销售周期短的甚至抓半日汇报，汇报要设计相关模版，拿到管理者想了解的数据。 2、检查分为：定期检查（配合汇报机制）、抽查。检查要带着信任去检查，目的是给反馈、给建议、给支持、给辅导、给 教练。目标追踪关键词：透过追踪了解数据，透过数据发现问题，透过会议、辅导教练解决问题！！ 3、目标追踪提醒：不管是管理、营销、还是商业模式设计，一切的核心是了解人性、满足人性需求，所以一切的管理创新、 服务创新、模式创新都是遵循人性满足，而非压制人性！管理者的最高境界：了解人性，挖掘人性、满足人性！在目标追踪 中要注意检查谁相信谁。 三、行动管理： 客户管理目的是对团队每个成员手中的各类客户资源数量、经营状态了如指掌，做到心中有数；而目标管理是以客户资源为 依托制定将客户资源转化成业绩目标；计划管理是为了确保目标达成设定在不同时间段采取精准措施达成阶段目标；行动管理 事实就是检查管理团队成员是否按以上计划在推进，须注意以下方面： 1.行动管理基本上以日管控方式进行管理，甚至是半日管控。 2、管理细节要了解到成员每日计划中每个客户接触的目的： 3.每日的客户接触数量是否达成：电话、面谈、入店、传单发放、微信营销等数量目标。4.随时根据成员工作状态进行激励、 检查、辅导教练。 5、养成每日开会总结盘点、分析第二天的习惯！ 6，设定日工作汇报模版 ，让团队成员在每日汇报、分析中逐渐提升梳理思路、总结分析能力！ 四、能力管理： （一）、销售过程管理分享回顾： 1.客户管理目的是对团队每个成员手中的各类客户资源数量、经营状态了如指掌，做到心中有数； .2.目标管理是以客户资源为依托制定将客户资源转化成业绩目标； 3.计划管理是为了确保目标达成设定在不同时间段采取精准措施达成阶段目标； 4.行动管理是检查团队成员每天是否按预定目标、计划措施每日推进工作。 （二） 能力管理： 能力管理是基于以上四项管理的检查指导中，透过观察、成员汇报、报表数据分析等发现团队成员当下存在什么问题，造成 这个问题是哪项能力不足造成的，然后根据所做的分析调研，进行一对一的辅导、教练或一对众的培训、训练。从而提升成员 能力。

查看详情>> 一、早会功能： 早会是一个销售团队的精神发动机，承担多种目的与功能： 1、闹钟功能：到点必须参加，也是团队不可商量事情之一，具备很高权威性； 2、企业文化传播平台--我记得（背下来），我理解（能解读），我实践（理念变行动）；员工绽放平台--绽放声音（喊出 来），绽放身体（舞台起来），绽放内在（分享出来），绽放正能量（相互关爱）； 3、信息播报平台--结果指标，过程指标，好人好事，喜事报道，相关通知； 4、管理者魅力平台--一身正气，站在台上开口就要能收心！ 二、早会经营之主题： 1、每天按基本流程常规召开，把每个环节经营到极致。面临挑战是，同样流程如何让每天内容能吸引大家兴趣并参与，千 万不要慢慢变形式化。 2、可考虑根据业务实际情况（如周六日是业务高峰），一周早会每一天赋予不同主题，如：周一以开心、激情为主题；周 二到周四以学习通关为主题；周五以周盘点冲刺动员为主题；周六，日以周目标冲刺的简短激情早会为主题。分享内容仅供 参考，请结合实际选择采纳！ 三、早会经营之周经营表： 团队负责人做好早会周经营表，周一到周日，每天重点方向、重点内容，每日主题，主持人提前安排、提前沟通，不要临 时安排！只有充分沟通准备才有好的效果。每天分享、领舞人员至少提前安排、充分沟通分享方向以及目的。主持人要本 着锻炼每天员工的目的，尽量让每个人都有机会主持，但要与主持人提前一天进行主持演练，不要让他因主持效果不好主 而心生恐惧，以后不敢再主持！本日提醒关键词：提前安排与沟通，减少临时感性！ 四、早会之主持人： 早会主持人是一个早会的血管，他要让早会流程变成有血有肉有灵魂，让每个环节顺畅对接，故须具备以下素养和能力： 1.乐于奉献精神：喜欢参于、会提前与参与者沟通，并做充分准备； 2.做好身份定位：主持人不是主讲人，重点是串接上下环节，不能过多讲了； 3.严格时间把控； 4.敢于要求：清楚每个环节达成什么目的，如达不到可提出重新来的要求； 5.及时总结精进 五、早会经营之舞蹈： 跳舞是早会经营中很重要的内容，跳舞能让员工绽放身心，在舞动过程中可观察到哪些员工已做到无障碍的绽放，如有障 碍须私下沟通！建议可激发大家智慧编自己公司、团队舞蹈，不要只跳别人舞蹈！最好的舞蹈形式是有一定的互动性，增 加趣味，不要编各跳各那种舞蹈！！ 六、早会经营之形式创新： 早会在经营过程中，应营造出创新形式，让员工愿意来、喜欢来、带人来。而不能一个流程每天照搬，最后变成形式化，每 天早会接下来发生什么员工都很清楚！以下创新形式供参考： 创新早会1：早餐式早会： 【准备】事先预备好饮料如牛奶,豆浆,或茶; 点心如各种包子,面包等, 也可以预订外卖.而每人自备部分食品当然更受欢迎. 【操作】把营业部的座位围成大圈子,将食品放在中间或分配好,请全体成员入座,开始早餐俱乐部式的早会.在会上可以聊些 如养生之道, 交际礼仪, 业务趣闻等较为轻松的话题, 尤其适宜的是有关健康方面的话题.当然也可以做每月小结,回顾当月情  况,奖励优秀,制定下月工作目标. 【评注】这种边吃边谈,营养丰富的早会,在每月底的时候开一次,对每天匆匆忙忙赶着上下班的员工来说,是颇具人情味的, 而 且在这种气氛轻松的早会上讨论的内容比较容易让员工接受. 创新早会2：嘉宾面对面的早会 【准备】确定不同主题，提前约请嘉宾，如做得好的总监、经理，业务高手，客户以及与相关行业的专家等。 【操作】采用央视“实话实说”或谈话形式，安排两至三个座位，由一位主持人采访一至两位嘉宾。主持人事先准备提问要点 并与嘉宾做好沟通，谈话过程要轻松 幽默，并可穿插下面人员的提问，总之要让人有所收获。 【评注】这是一种非常有效的沟通手段，关键在于所请的嘉宾能否畅所欲言，所选的话题是否受人关注，比如请客户谈客户 服务，请销售高手经验。 创新早会3:记者招待会式： 【准备】选定一个当前的与行业相关热门话题或受关注的话题，一位主持人， 一至两位有相关能力的发言人，并在讲台前 布置一长桌。 【操作】主持人及发言人在桌前就座，主持人先就发表的主题做简单介绍，然后请所有员工扮演的记者自由提问，发言人作 一一回答。对于各式各样的提问，发言人要沉着冷静，或详细讲解，或简明扼要，或机智幽默。而主持人既要启发提问，又 要控制场面。 【评注】这种早会其实是借记者招待会的形式，选请优秀销售人员或其他优秀员工给所有员工再培训，大家则将平时的疑难 和问题， 既当记者，又似客户一一提出。 创新早会4：网络早会 【准备】笔记本电脑一台,邀请会上网操作的主持人一名. 【评注】随着网络信息技术的日益发展 ,网上新闻, 咨询, 交易, 购物的 日益普及，网上早会令我们耳目一新,它的信息量更大, 更及时,更有效, 并可以藉此普及电脑及网络知识，提升员工互联网思维. 【操作】主持人将电脑放在讲台上打开,并上网,然后开始看精彩网事, 聊天下大事 ,把最新最近的网上相关消息公司网店内容介 绍给全员工。网上早会宜每周一次,主持人要事先做好相关内容的准备,做到既关注专业一面,又涉及轻松话题. 创新早会五：诊断会式早会 【评注】针对需要帮助的新进员工，或长期业绩较差员工， 及 最近 一段时间内业绩突然下降的员工，不定期地召开一些诊 断会，它可以运用集体的智慧帮助团队成员共同进步成长。诊断会要本着帮助同事的善意角度出发，不能歧视和施加压力。 【操作】选定需要会诊的员工，请他坐在中间，先由他自己将工作和生活中遇到的挫折困难讲出来，然后大家一起帮助他出 主意，解决问题。被诊断的员工要做好笔记，认真听，并在今后的工作中加以改进。 七、早会内容汇编参考 1 、考勤管理 2 、政令宣导 3、 新闻简报 4 、喜讯传达 5、 竞赛公布 6、 目标制定 7 、士气激励 8 、产品讲解 9 、知识测验 10、技巧培训 11、市场分析 12、头脑风暴 13、名人座谈 14、个案研讨 15、话术辩论 16、日志检查 17、热点追踪 18、新人会诊 19、趣味游戏 20、有奖竞答 21、读书感想 22、演讲比赛 23、信息交流 24、室外活动 25、集体早会 26、视听教学 27、工作述职 28、情景话剧 29、奖项颁发 30、魔鬼训练 31、健身舞蹈 32、生日庆祝 33、倾诉心声 34、电脑上网 35、总结报告

查看详情>> 一、目标设定： 目标设定要有必达目标和挑战目标，必达目标是必须要达成的，一个团队要养成达成目标的习惯，这样团队成员才会有信心去 面对下一目标，反之：如果每次拍脑门定目标，总是不达成，团队成员将会失去对目标的敬畏，下次再定目标不管场面多热烈 都无法激起团队成员斗志，管理者也将失去威信°所以设定目标时要充分盘点分析，有补充措施，确保必达目标达成。 二、.目标分解： 在制定好目标之后就要进行目标分解，目标分解注意以下几方面： 1.分解到团队成员：不能简单的平分法，要对每个人能力与历史数据进行分析，可采取在目标动员后先让成员自己报，再进行 调整的方式，最后要进行深入的目标沟通，让员工觉得达成目标很简单、可达成，有保障。注意团队的目标分解总额要大于 上级给予的目标。 2.分解到时间：将目标分解到每个小阶段，可利于目标管控达成：如把月分解到周或分解到十天一阶段。 3.分解到客户资源：充分盘点分析每个人手中掌握的客户资源，确保目标分解有据可依，而不是拍脑门定，凭激情定。 4、分解到每个销售活动：如采取会议销售或事件销售的将目标分解到每次活动，聚焦邀约、活动成交策划！ 三、目标计划措施： “计划我的工作，工作我的计划”当目标分解达成共识后，要引导教练员工去计定计划推进表与与打打措施，并要求自己养成 早晚要看自己的工作计划，是否按原计划在推进，哪些计划已经完成要备注并总结经验、收获。哪些还没完成，哪些需要做 调整等。同时也要去提醒、检查、辅导自己所管理人员的工作计划。计划管理最担心是订了计划又不按照计划推进，这样计 划将变成一种任务，而计划本质是指导工作方向的工具。汇报工作时要说明原计划与实际推进情况：哪些完成，哪些没完成， 不完成原因！ 三、目标追踪： “目标不追踪，等于一场空”。目标追踪事情上就是制定汇报机制和检查机制。 1、汇报根据业务实际分为：半日汇报、日汇报、周汇报、月汇报、季汇报、半年汇报、年汇报，个人一盘到月就可以。销售 团队重点抓好日汇报，销售周期短的甚至抓半日汇报，汇报要设计相关模版，拿到管理者想了解的数据。 2、检查分为：定期检查（配合汇报机制）、抽查。检查要带着信任去检查，目的是给反馈、给建议、给支持、给辅导、给教 练。目标追踪关键词：透过追踪了解数据，透过数据发现问题，透过会议、辅导教练解决问题！！ 目标追踪提醒：不管是管理、营销、还是商业模式设计，一切的核心是了解人性、满足人性需求，所以一切的管理创新、服务 创新、模式创新都是遵循人性满足，而非压制人性！管理者的最高境界：了解人性，挖掘人性、满足人性！在目标追踪中要注 意检查谁相信谁。

查看详情>> 我一直在思考一个最简单也最基础的问题：究竟什么是团队？我们看 任何一个企业的组织结构图，都可以轻易地辨析出以下几个 概念：部门、 事业部、分公司、总公司、董事会等。关于这些组织，大多数对企业稍有 了解的人都能清楚地说出其概念而不至混 淆。但对于“团队”这样一个现 代组织管理中最常见的问题，却存在着最大的理解分歧。美国著名管理学 教授、组织行为学专家斯 蒂芬·P·罗宾斯认为，团队是指为了实现某一目 标而由相互协作的个体所组成的正式群体。如果这个定义成立的话，那么 企业的部 门、事业部、分公司等算不算一个团队呢？当然要算，这些组织 都有明确的共同目标，并需要组织成员的协作。但这样一来，团 队这个概 念的意义何在呢？ 于是，关于团队的另一个特点就屡屡被人提起：团队中的成员并非固 定，既可能来自公司内部 的不同部门，也可能来自于公司外部，这些人为 了一个共同的目标而聚集在一起。例如，麦当劳成立的“能源管理小组” ，其 成员就来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自 己鉴定的方案，帮助企业控制成本。从我多年从事企业培 训和咨询的经验 出发，我更倾向于把团队界定为类似的小组。有人可能会说，这样的团队 太脆弱了，这样一群来自不同部门、 不同岗位，有着不同禀赋和能力的人 员如何维系？如何能够成为一个有凝聚力的组织呢？如果我们对于团队的 理解陷入这个 死胡同的话，那么就很可能把团队理解为团伙：为了某些临 时性、阶段性的目标而组建的一个利益共同体。 这可能是真实的情况，但绝对存在着严重的误解，误解的根源在于过 于重视团队与其他企业组织的区别而忽视了相互之间的 转换。例如，某公 司在开拓外部市场之初，成立了由公司高管、技术支持人员、销售人员、 外部顾问等组建的负责市场调研 的团队。如果调研结果证明可行，这个小 组的成员可能就会转变成为新的事业部的成员，如果这个事业部的业绩非 常优秀的 话，那么就可能转变成为分公司。如果我们能站在这个角度理解 团队的话，那么就能真正理解下面这句话：团伙为利益而争， 团队为价值 而战。 团队为什么要为价值而战？首先，团队的任何一个成员必须站在企业 价值观的角度才可能真正理解和认可团队的共同目标， 并将这种目标的实 现视为企业价值的体现；其次，从个体的角度讲，只有从个人价值实现的 角度理解自己所分担的团队任务 或团队工作，才可能真正将自己融入团队 之中，与团队中的其他成员和谐共处，坦诚沟通、精诚合作。 我在多年的咨询工作过程中发现，很多企业都在讲：“我们的员工是 一个团队”，“我们要提倡团队精神”，“我们要以团队精神 为客户提供 服务”，“我们要以团队精神发展我们共同的事业”……从这些讲话中， 我不止一次地看到同一个词汇，那就是“团 队”。于是，我就问一些企业 家朋友：“你总是提到‘团队’，能解释一下什么是团队吗？” 结果，大多数人回答基本上相同， 们认为团队就是一群人共同协作 、努力，有共同的目标，也有一定的分工……其实，这些也没有错，基本 上就是对组织行为 专家斯蒂芬·P·罗宾斯所下定义的复述。 如果是这样的话，通常说的团队可能就是一个企业组织，它可能是一 个事业部，也可能是一个部门或者一个分公司等，就如 彼得·圣吉在《第 五项修炼》中所界定的团队一样，它基本等同于正规的组织。而我认为应 该把团队与企业固有的执行组织区 分开来，或者说，团队从根本上讲就是 一个另类的企业组织，它们之间虽有一定的相似之处，但更重要的是它的 “另类”之处。 为了鼓励全体员工为公司长远发展而集思广益、群策群力，通用总裁 杰克·韦尔奇创造性地实施了一项全新的团队建设计划， 他的这一措施有 效地激活了通用公司的内部活力，使得这位跨国巨人重新焕发出小企业般 的灵活性。那么，韦尔奇是如何做 的呢？ 他说：“在通用公司，创新就像公司的生命一样重要，所以最为重要 的就是让员工们始终保持创新活力。”于是，他建 立起了一些叫做“创新 产品小组”的团队，这些小组的成员来自公司内部的很多部门，包括技术 部门、生产部门、营销部门、 采购部门等。他们全是自愿参加小组活动的 ，为了保证每个人都能最大限度地发挥自己的潜力，公司的领导表现得非 常开明， 在给小组分配任务的同时，授予他们充分的权力，使得他们在很 多事情上自主决断。 结果证明，这种团队的建立，对于通用公司的发展产生了重大作用， 给通用公司注入了无限的生机与活力，使得通用这只大象 能够灵活地跳出 优美的舞步。 有人曾经问过海尔总裁张瑞敏这样一个问题，说：“如果您与杰克· 韦尔奇面对面探讨企业发展问题，您最想问他什么问题？” 张瑞敏不假思 索地回答说：“我最想问他的就是，如何让大企业保持小企业的活力，他 是如何让这家爱迪生创建的百年老店 保持了令人羡慕的活力呢？”其实， 这个问题的答案就在上面的案例中，我要告诉大家的就是，这家巨无霸企 业正是通过推 行这种“无边界”组织的管理思想，塑造出了一种无障碍沟 通的文化，而这些“无边界”组织就是一个个鲜活的团队

查看详情>> “幸福的家庭家家相似，不幸的家庭各有各的不幸”，借用托尔斯泰 的这句话，我们可以说：“成功的团队基本相似，失败的团队各 有各的败 因。” 虽然我们无法定义一个成功的团队应该是什么样子，但是，从任何一 个失败的团队身上，都可以找到以下四者的 影子：目标不一致、制度不完 善、沟通不顺畅、配合不默契。 而这四个阴影，我们都可以用一个字来化解，这个字叫做“爱”。 目标不一致的另外一种说法是“同床异梦”——虽然大家都在一个团 队里，但每个人对团队的需求是不同的。这就需要相互之间 充分融合，要 借助的就是爱。 制度不是万能的，因为制度永远不可能完善。制度可以清晰地界定团 队成员的责、权、利，但有了这些只能组建一个“团伙”， 而无法成为一 个“团队”。试想，如果团队有难的时候，谁该挺身而出，这岂是制度可 以规定的？于是，当“责、权、利”失效的 时候，团队需要用“爱”来弥 补。“爱”的最低表现是“自利利他”，最高表现则是“舍己为人”。唯 其如此，才可能在关键时刻有中 流砥柱使团队屹立不倒。 至于沟通和配合，所涉及的问题是团队中的工作伦理——前者是语言 上的，后者是行动上的。“己所不欲，勿施于人”——孔子 的这一准则可 以作为团队工作伦理的最低标准。孔子还说了另外一句话，“己欲立而立 人，己欲达而达人”。这两句话构成孔 子思想的核心——“仁”。关于“ 仁”，孔子还有一说法，是“仁者爱人”。 究竟什么是“爱”呢？恐怕没人能够定义，但有人说了这么一句话： “爱最佳的定义可能是主动行动，以真心对待某个生命体或 物体(可以是人 、物品、动物)，使其整体得到快乐。简而言之，爱即主动使整体得到快乐 。”如果我们把这里的“整体”替换成 “团队”的话，那么就可以说：爱 成就团队。爱如何成就团队呢？爱可以内化为“义”，成为团队融合的催 化剂；爱可以外化 为“利他”，成为团队冲突的灭火剂。爱，发自内心的 爱，是优秀团队的关键品质；也只有爱，才能让分散的个体融合成为优 秀 的团队。 人们常说家庭是心灵的港湾，这是因为家庭能够给人亲情的关怀和爱 的力量。现在很多企业都希望能够营造亲情文化和爱的 文化，可是在执行 中却发现非常之难。在给企业做培训和咨询的过程中，我逐渐感觉到企业 在这方面的尴尬和无助。以前， 几乎80％的老板都选择让员工来接受营销 技能方面的培训，可最近一两年，更多的老板青睐的是“感恩忠诚”系列 课程。之所 以会出现这种转变，我认为是现在的管理者越来越重视员工内 心的想法，他们所希望的不仅仅是员工将自己的智慧和才能与 公司一起共 享，更希望员工能够全身心地“爱”上公司，将自己的事业乃至命运与公 司一起共享。 众所周知，中国的家文化是非常浓厚的。我个人理解，所谓的家文化 其实是一种温情文化，而这种文化的土壤在于家族成员 之间相互的“爱” 。所有希望打造“家文化”概念的企业和团队，其内心的想法几乎都是想 把员工对于家庭的爱移植到企业和团 队之中。作为一家服务于本土企业的 培训公司，我们当然乐于在这个方面贡献自己的力量。但当我们真正深入 到这个领域的 过程中，却发现有太多问题需要解决： 老板希望员工像对待父母一样感恩公司提供的平台，却很少有老板能 像父母对待子女 那样不求回报； 老板希望员工像维护家庭的利益一样维护公司的利益，像忠诚于自己 的姓氏那样忠诚于公司，却经常在利益 问题上与员工水火不容； 员工表面上希望老板能够像父母一样宽容、放手，实际上却暗自盘算 着如何遮掩错误、逃避惩罚；  员工希望同事之间像亲人一样和睦相处、同舟共济，可很多人却经常 为鸡毛蒜皮的小事争得面红耳赤，最后连朋友都做不 成…… 不过，正因为有了这些悬而未决的难题，更加坚定了我们服务于这种 “移植”的信心。宜家公司创始人英格瓦·坎普拉 德认为，领导艺术中最 重要的因素是“爱”，将情感优势用在员工的身上，作为团队的领导，会 使整个企业成为家族的情感联 系。在我的办公室里，也一直挂着“爱成就 未来”五个大字。每天，我都在为“爱”这个字思考和努力着。